Page content

Het coachingsproces

Teamcoaching

Een team is een groep mensen die samen zijn georganiseerd om een doel te bereiken.

Een groep heeft een eigen identiteit en een eigen cultuur. Je kan als leidinggevende leren kijken naar een groep: ‘Waar zitten ze nu in hun ontwikkeling en wat hebben ze nodig?’

Als leidinggevende heb je een bijzondere positie. Je staat met één  been buiten en één been binnen de groep en kijkt hoe de samenwerking verloopt, wat de uitdaging precies is en wie je waarop moet uitnodigen en ondersteunen.

We hebben de ontwikkeling van een team vertaald naar drie fasen. (vrij naar het topprestatie –programmering model van Nelson en Burns)

De ontwikkelfases

Reactief:

De individuen in het team zijn nog afwachtend, kijken voornamelijk naar elkaar. “Kan ik deze collega’s wel vertrouwen, kan ik die leidinggevende wel vertrouwen. Ze vragen zich af: wil ik hier wel zijn?“

Kenmerken voor een team dat blijft hangen in deze fase zijn: overleven, pijn vermijden, de schuldvraag, verdeeldheid, bezig zijn met het verleden.

Uitdaging voor de leidinggevende: structuur, veiligheid en vertrouwen bieden. En wat doe je als leidinggevende: eerst de mens en dan de zaak

Actief:

In de actieve fase gaan medewerkers zich meer en meer melden, ze gaan eigen oplossingen bedenken, komen ook meer op voor hun eigen belangen. En doen dat vanuit hun eigen perspectief.

Kenmerken zijn: meer samenhang, het heden, doen, hiërarchie, belonen.

Ze komen meer op voor hun belangen en dat kan ook tot spanningen leiden. Wanneer je medewerkers actief worden is het de kunst om écht te luisteren en hen serieus te nemen. De groep kijkt hier naar jou … hoe jij het doet, dit is een moment van de waarheid, hier word jij als leidinggevende beoordeelt. Er is creatief denken nodig. Denken in termen van en/en in plaats van of/of.

Uitdaging voor de leidinggevende : openheid en initiatief aanmoedigen en aansluiten.

Pro-actief:

In deze fase zijn de medewerkers gecommitteerd aan elkaar, oplossingen en richting, zij willen ‘op eigen benen staan’.  Ze ondersteunen elkaar actief, zoals ganzen het voorop vliegen tijdens de trek van elkaar overnemen.

Kenmerken zijn:  strategie, samen beslissen, toekomst gericht, flow.

 

Succesfactoren voor coaching

We hanteren vier succesfactoren voor coachen. Deze zijn afgeleid van de pijlers en vormen instrumenten waarop de coach zich kan richten.

De vier succesfactoren zijn:

  • De meetlat: wat moet er gebeuren en met welk concreet resultaat?
  • Eigenaarschap: wie is daar verantwoordelijk voor?
  • IJsberg: welke opvattingen (denken) en drijfveren (willen) vormen de basis voor het gedrag? In hoofdstuk 3 beschrijven we de ijsberg van McClelland uitgebreider, In de kern gaat het om de samenhang tussen zichtbaar gedrag en onzichtbare opvattingen en drijfveren.
  • Hier-en-nu: welk gedrag en welke interactie zie ik voor mijn neus?

Het koppelen van ‘hier en nu’ ervaringen aan de ‘daar en dan’ coachvraag is werken met de Gouden Driehoek. Deze staat in hoofdstuk 4 beschreven.

De elementen van de visie op coaching, de pijlers en de succesfactoren voor coaching  vormen samen de coachingspiramide .

Visie op coaching

 

IJsberg model McClelland

Van een ijsberg is het topje boven water zichtbaar. Dit topje staat voor het zichtbare gedrag (het doen). Het grootste gedeelte van de ijsberg bevindt zich echter onder de waterlijn en is niet zichtbaar. Dit onzichtbare deel staat voor opvattingen (het denken) en drijfveren (het willen). Opvattingen zijbepalend voor hoe we ons gedragen en omvatten de normen van de gecoachte. Dat wil zeggen: dat wat de gecoachte vindt dat hoort en niet hoort, mag en niet mag, moet en niet moet. Opvattingen bepalen ook de beelden die de gecoachte heeft van zichzelf, zijn eigenschappen en van anderen. Drijfveren hebben betrekking op motieven, waarden en principes van de gecoachte: wat de gecoachte echt waardevol vindt in zijn leven. Drijfveren bepalen op hun beurt weer de opvattingen.

De Gouden Driehoek

Een coachvraag is altijd gerelateerd aan een context, vaak de werksituatie. De situatie op het werk en het gedrag dat hij daar laat zien, noemen wij het ‘daar en dan’. Benoemen van de effecten die de gecoachte op de coach heeft en wat er gebeurt in de ‘hier-en-nu-situatie’ tussen de coach en gecoachte, creëert veel inzicht en beweging bij de gecoachte. Dit noemen wij de ‘wolkjes’ die de coach heeft tijdens de coachbijeenkomst. Wolkjes zijn bijvoorbeeld ingevingen, gevoelens en beelden van de coach over de gecoachte in zijn context. Het benoemen van deze wolkjes (interventies) creëert meestal veel beweging bij de gecoachte. Herkent de gecoachte het effect dat zijn gedrag op de coach heeft ook in de werksituatie? Als de coach dit effect vervolgens koppelt aan de coachvraag in de ‘daar-en-dansituatie’ heet hij voor het coachen goud in handen. In coachingstermen heet dit de Gouden Driehoek.

 

 

Kernkwaliteiten: Het cadeau

 

Mensen en situaties waar je niet (goed) mee om kan zijn eigenlijk een cadeau voor je. Hoe ga je met dat cadeau constructief om?

 

Kernkwadranten en controlevragen

 

Om kernkwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën op het spoor te komen kunnen onderstaande ‘hulpstellingen’ worden gebruikt. Door de stellingen aan te vullen met het voor jou (of je team) van toepassing zijnde trefwoord ontdek je de kwaliteit, valkuil, uitdaging of allergie.

 

Kernkwaliteiten

  • Anderen waarderen mij om………….
  • Ik vind het heel gewoon……………….
  • Anderen moedig ik aan om…………..
  • Van anderen eis ik dat………………….
  • In anderen stimuleer ik………………..

Valkuilen

  • Wat ik bij anderen relativeer is…………
  • Anderen verwijten mij dat ik……………
  • Ik rechtvaardig mijzelf in………………..
  • Ik krijg wel eens naar mijn hoofd geslingerd………
  • Onder druk verval ik soms in……………

 

 

Uitdagingen

  • Ik mis in mijzelf…………
  • Anderen wensen mij toe dat ik…………….
  • In anderen bewonder ik………………………
  • Ik ben wel eens jaloers (geweest) op………….
  • Wat ik nodig heb om als mens kompleet te zijn is……………..
  • Wat ik nodig heb om als mens meer in harmonie te zijn met mijzelf is…..

 

Allergieën

  • In anderen minacht ik………………
  • Anderen vinden dat ik relatiever moet aankijken tegen……………
  • Ik word moedeloos van……………..
  • Ik word woedend om…………….
  • Ik zou mezelf verafschuwen als ik……………..
  • Bij anderen kan ik niet tegen…………………
  • Bij anderen kijk ik neer op……………………..

 

Kernkwaliteiten

Ontwikkelingsschema ter verbetering van profilering, zelfbewustzijn en interactie.

  1. Het principe van de kernkwadranten is dat ieder mens een aantal kernkwaliteiten heeft. Een voorbeeld van een kernkwaliteit is: daadkracht.
  2. Schiet je door in je kwaliteit dan vervormt deze, je komt dan terecht in je valkuil. Bijvoorbeeld drammerigheid.
  3. ledere kwaliteit heeft een positief tegenovergestelde, een uitdaging. Bijvoorbeeld geduld.
  4. Het ‘teveel’ van iemands uitdaging, is zijn allergie. Bijvoorbeeld passiviteit.
  5. De allergie is een eigenschap waaraan je bij anderen een hekel hebt. Wanneer je iemand tegenkomt die dit gedrag vertoont, is het risico grootdatje doorschiet in jouw valkuil. Bijvoorbeeld, de passiviteit van een ander roept bij jou juist drammerig gedrag op.
  6. Mensen die gedrag vertonen waar jij allergisch voor bent kunnen jou veel bieden. Jouw allergie is hun valkuil en achter die valkuil zit een kwaliteit die voor jou een uitdaging zou kunnen zijn. Dus mensen waar zij allergisch op reageert kunnen juist mensen zijn waar je veel van kan

Zoek de kwaliteit van de ander achter zijn valkuil en maak afspraken over wederzijdse uitdagingen.

Kernkwaliteiten gebruiken als coach

Een coach kan kernkwadranten gebruiken om met medewerkers aan de praat te komen over hun kwaliteiten en hun valkuilen. Kernkwadranten kunnen gebruikt worden voor verschillende vragen en problemen. Bijvoorbeeld:

  • persoonlijke ontwikkeling
  • veranderende werkomstandigheden
  • samenwerking
  • processen in een team.

Wanneer een medewerker vragen heeft over zijn persoonlijke ontwikkeling of zijn plek binnen de organisatie is het mogelijk om samen kernkwadranten op te stellen. Ook kan men de medewerker zelf kernkwadranten op laten stellen, en als coach een gedragskwadrant maken van de medewerker. Deze kunnen dan naast elkaar gelegd worden om hier een gesprek over aan te gaan. Het inzicht in zijn kernkwadranten kan een medewerker informatie verschaffen over zijn persoonlijke ontwikkeling en zijn positie op de werkplek.

Kernkwadranten lenen zich bij uitstek voor zelfonderzoek. Daarnaast kunnen ze ook heel goed door een manager gebruikt worden om (functionerings-)gesprekken met medewerkers voor te bereiden. De eigenaar van een kernkwadrant bepaalt wat wel en wat niet bij hem hoort.

Wanneer vragen van een medewerker de samenwerking betreffen is het mogelijk om met de mensen wie het betreft dubbelkwadranten te maken. Een dubbelkwadrant is een combinatie van twee kern­kwadranten, waarbij de allergie van de één en de vervorming van de ander hetzelfde zijn of de uitdaging van de één en de kwaliteit van de ander overeenkomen.

Een dubbelkwadrant is een gedragskwadrant (een gedragskwadrant is een kwadrant die een ander voor jou maakt. Je kan alleen van jezelf een kernkwadrant maken omdat je alleen zelf precies weet wat jouw kwaliteiten zijn.)

De allergie van iemand naar een ander heeft betrekking op zijn eigen uitdaging. De kennis hierover kan mensen milder en verdraagzamer maken; het vergroot de zelfkennis. De allergie van een persoon brengt je op het spoor van de kwaliteit van een ander door middel van een dubbelkwadrant.

Ook is het mogelijk om een kernkwadrant van de organisatie of de afdeling te maken. Dit is een goede manier om sterke en zwakke kanten van een organisatie of afdeling zichtbaar en bespreekbaar te maken. Het kan een hulpmiddel zijn om de cultuur van een organisatie te leren begrijpen en/of te veranderen.

 

De drie posities

In dit hoofdstuk over NLP hebben we ons vooral gebaseerd op het boek van Jaap Hollander, Neuro-Linguïstisch Programmeren in Nederland.

Hollander schetst in dit boek een uitvoerig beeld van de grondleggers van de NLP, zoals Bandler en Grindler en de verschillende NLP-technieken.

Als we onze taalgevoeligheid vergroten door meer alert te zijn op de wijze waarop die ordening werkt, zullen we beter in staat zijn die ordening te benutten om doelen te bereiken. Met NLP-gevoeligheid kunnen we als coach kernovertuigingen coachen en programma’s van subjectieve ervaringen herorganiseren, waardoor veranderingskansen bij de ander worden vergroot.

Interventietechnieken tijdens coaching worden toegepast vanuit drie posities:

  1. Contact hebben met jezelf

In NLP noemen ze dit ‘de eerste positie’. Om contact te hebben met jezelf dien je jezelf te kennen. Welke normen en waarden heb je en hoe beïnvloeden die je interactie met

anderen, bijvoorbeeld tijdens het coachen? Wat is het effect van je gedrag op anderen, bijvoorbeeld de gecoachte? Wat zijn je kernkwaliteiten en daaruit volgend je valkuilen, allergieën en je uitdagingen? Vanuit de eerste positie kunnen interveniëren is belangrijk om beweging te creëren bij de gecoachte. Het 0.E.N.-zijn is hierbij essentieel: Open, Eerlijk en Nieuwsgierig. Om open, eerlijk en nieuwsgierig te zijn, is het belangrijk contact te hebben met het effect dat de gecoachte bij je teweeg brengt. Welke gevoelens en ideeën roept deze gecoachte bij je op? Welk wolkje heb je over de gecoachte?

Zeggen wat je denkt, ziet, hoort en voelt zijn de belangrijkste interventies vanuit de eerste positie. Deze techniek is op zich gemakkelijk. Vaak heeft de coach belemmerende opvattingen, waardoor hij deze techniek niet uitvoert en zich zelfs soms niet bewust is van wat de ander aan ideeën, beelden, gevoelens bij hem oproept!

In deel 1 van deze toolkit zijn de normen en waarden van de coach aan de orde gekomen. In blok 1 van de leergang besteden we veel aandacht aan de mentale opvattingen van de coach en het effect daarvan op de interactie met anderen. Daarom besteden we in dit deel verder geen aandacht aan interventietechnieken vanuit de eerste positie.

  1. Contact hebben met de ander

Dit wordt ‘de tweede positie’ genoemd in NLP. Voor effectieve communicatie en dus ook voor coachen is het kunnen aansluiten bij de ander een belangrijke competentie. In NLP heet het hebben van aansluiting ‘rapport’ (spreek uit als: ‘rappor’).

Rapport hebben met de gecoachte is niet het doel van coachen. Het is een middel, waarmee de ander toestaat dat de coach interventies doet waardoor hij in beweging kan komen. Te veel rapport heet ‘ingezogen zijn’.

  1. Zicht hebben op het totaal van de interactie: de helikopterview

Dit is de derde positie. Hierbij komen vragen aan de orde als: Wat is het effect van het gedrag van een gecoachte, waarmee wordt zijn resultaat bereikt?’, ‘Hoe beïnvloed ik het gedrag van de gecoachte, welk gedrag roept hij bij mij op?’ en ‘Welke interactiepatronen houden wij samen in stand en met welk effect?’.

Voor interventies vanuit de derde positie is het nodig dat de coach contact heeft met het geheel van de interacties, de interactiepatronen. Dus als je verschrikkelijk geïrriteerd raakt door een gecoachte, is het essentieel om je af te vragen waarom de gecoachte jou zo geïrriteerd, wat daarvan het effect is en wat hij daarmee voorkomt? Met kennis van het systeemdenken vergroot je als coach je mogelijkheden om interventies te doen vanuit de derde positie.

In dit deel gaan we met name in op interventies vanuit de tweede positie: hoe zorgt de coach ervoor dat hij contact heeft met de gecoachte? We gebruiken daarbij technieken uit de NLP.

Bateson en de waarden van gevoel

Inleiding

De niveaus van impact zijn de niveaus van verdieping in een gesprek. Dit model ondersteunt het uitgangspunt dat het inbrengen van beleving en gevoel (emotie) in het gesprek helpt om aansluiting te krijgen met de drijfveren en of blokkades van je medewerker/ gesprekspartner.

Het model van de logische niveaus biedt je een structuur om je impact als coach te vergroten en je vragen te ordenen.

De omgeving

De omgeving is de plaats waar zich iets realiseert of gebeurt, én de reactie vanuit die omgeving op hoe we handelen. De omgeving geeft ons feedback op ons handelen.

De omgeving waarin we ons bevinden is het gevolg van keuzes die we eerder gemaakt hebben. Vandaar de uitdrukking ‘Onze omgeving creëren we zelf’. Als je wil weten wat iemand belangrijk vindt in zijn leven, kijk dan naar de omgeving en de omstandigheden waarin die persoon zich bevindt. Je omgeving is het effect van je gedrag en van beslissingen die je eerder genomen hebt.

Vragen die je kan stellen:

  • Hoe is het met je?
  • Wat is er aan de hand?
  • In welke omgeving functioneer je als leidinggevende?
  • Waar, met wie en onder welke omstandigheden?
  • Wat ervaar je in jouw omgeving?

Het gedrag

Om in onze omgeving iets teweeg te brengen, moeten we ons op een bepaalde manier gedragen: We moeten iets doen. We kunnen nergens terecht komen als we er niet eerst iets voor gedaan hebben.

Vragen die je kan stellen:

  • Wat doe je of wat wordt er gedaan?
  • Hoe pak je het aan of hoe wordt het aangepakt?
  • Wat is je gedrag of dat van een ander?
  • Hoe functioneel wordt het aangepakt?
  • Wat doe je daar dan concreet? Wat doe je om die omgeving voor jezelf en anderen te manifesteren?
  • Welk effect heeft jouw gedrag op jezelf en je omgeving?

De capaciteiten

Voor we iets doen, moeten we het ook kunnen. En dat kunnen, betekent: over de mate­riële, de mentale, de emotionele en de gedragsmogelijkheden beschikken.

Vragen die je kan stellen:

  • Waar ben je goed in?
  • Wat kan je? Wat ken je?
  • Waartoe ben je in staat?
  • Op welke vermogens kan je beroep doen?
  • Welke capaciteiten schakel je in om dat gedrag te vertonen? Zijn er ook andere vermogens die je kan inschakelen of ontwikkelen?
  • Welke capaciteiten heb je te ontwikkelen? (om een bepaald gedrag te kunnen vertonen)

Waarden en overtuigingen

Waarden

Als we het over waarden hebben, dan behelst dat persoonlijke en individuele criteria, eigen aan de persoon, het team of het bedrijf.

Ons opvoedingsmilieu, de school, onze vrienden, familie religie, tijdsgeest, streek, media… hebben een grote invloed op onze eigen waarden en overtuigingen. Onze waarden zijn dat wat ‘belangrijk’ is voor ons, dat waar het ons om gaat. Ze maken de kern uit van wie we zijn en we kunnen niet ‘waardevrij’ zijn. Onze waarden besturen ons dagelijks denken, doen en voelen. Waarden zijn meestal impliciet waarmee we willen zeggen dat we ons er vaak niet van bewust zijn dat ze er zijn en wat hun impact is.

Waarden zitten ook gekoppeld aan gevoel, op het moment dat je je ergens niet goed bij voelt betekent dit dat er een belangrijke waarde voor jou overtreden wordt. Als een medewerker zich ergens niet goed bij voelt, is het belangrijk om daarop door te vragen.

Vragen die je kan stellen:

  • Wat is voor jou belangrijk?
  • Wat is voor jou het belangrijkste in….(context)?
  • Wat is voor jou belangrijk als… (mens, vader, moeder, leider, …)?
  • Wat gaat boven alles?
  • Wat wil je vermijden?
  • Wat wil je vooral bereiken?

Overtuigingen

Overtuigingen zijn aannames die we doen over de wereld om ons heen en het leven in het algemeen. Overtuigingen zijn vaak onbewust en ze kunnen bekrachtigend zijn of belemmerend.

Een overtuiging zoals: ‘Ik mag geen fouten maken’ kan ervoor zorgen dat je keihard werkt en topkwaliteit levert. Maar ze kan er ook toe leiden dat je blokkeert en overspannen raakt. Overtuigingen sturen ons gedrag en beïn­vloeden onze capaciteiten. Ze hebben een grote impact op hoe we met onszelf en anderen om­gaan. Ze roepen gevoelens op en zetten ons hele systeem (lichaam en geest) in beweging. Het is de kunst om als coach overtuigingen te kunnen detecteren waardoor je medewerker meer keuze krijgt in zijn gedrag.

De basisvraag om een overtuiging te detecteren is: ‘Wat moet ik veronderstel­len over de situatie of het probleem om in de situatie terecht te komen waar ik nu in zit?’

Bijvoorbeeld als ik geloof dat het belangrijk is om altijd de harmonie te bewaren durf ik geen conflicten aan te gaan met collega’s.

Vragen die je kan stellen:

  • Wat zeg je tegen jezelf op het moment dat je in dat probleem terecht komt?
  • Waar moet je in geloven om… te bereiken?
  • Waar geloof je in waardoor je… (dat probleem of die oplossing) krijgt?
  • Waar moet je van overtuigd zijn om in deze situatie terecht te komen?
  • Waarom zet ik bepaalde vermogens in, of juist niet? Wat maakt het belangrijk voor me? Wat betekent het in essentie voor me?

Identiteit

Identiteit is het antwoord op de vraag; Wie ben ik? Deze vraag is eigenlijk niet eenduidig te beantwoorden. We definiëren onszelf voornamelijk in termen van rollen (ik ben moeder, of manager) Maar dat is maar een klein gedeelte van onze identiteit. Identiteit (en ook missie) bevind zich op ‘zijns’ niveau. Het is nauwelijks op een cognitieve manier te benaderen. Je bent niet wie je denkt te zijn. Maar als er denken is dan is er ook een denker. Het gaat denken en taal te boven. Het is het domein van het transpersoonlijke, het spirituele.

Toch is het handig om naar het zelfbeeld van de coachee te vragen. Hoe ziet je coachee zichzelf? Als in het antwoord een negatief oordeel doorklinkt is dat absoluut een aangrijpingspunt om op door te vragen.

Vragen die je kan stellen:

  • Wie ben je? Is dit wie je bent?
  • Wat is je rol?
  • Voor wie word je aanzien?
  • Wie ben je als…(leidinggevende, vader, moeder, partner)?
  • Wie zijn wij als team?
  • Welke rol neem je op?

Missie

Missie geeft antwoord op de vraag waartoe ben ik hier eigenlijk?

Dit niveau gaat over het grotere geheel, de zingeving. Alles wat we ondernemen zowel op persoonlijk vlak als op professioneel vlak krijgt betekenis in functie van onze missie.

Om te achterhalen wat onze missie is, moeten we onszelf de vraag stellen: ‘Wat is de missie die mij gekozen heeft?’

 

Als je meer inzicht wil over je eigen missie, kan je volgende vragen aan enkele mensen in je nauwe omgeving stellen en kijken of je een rode draad kan ontdekken.

Vragen die je kan stellen:

  • Wat wordt er gebracht, of je het nu bewust wil of niet?
  • Wat is jouw toegevoegde waarde?
  • Wat gebeurt er wanneer je ergens bent?
  • Wat is de invloed van jouw aanwezigheid?
  • Wat brengt die teweeg?
  • Wat zijn de vragen waarmee mensen altijd naar jou toekomen?
  • In welke positie word je steeds geplaatst?
  • Wat moet je altijd opnieuw doen met zin of tegenzin, in welke context dan ook?

 

 

 

Comment Section

0 reacties op “Het coachingsproces

Plaats een reactie


*


This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

background: rgba(255, 255, 255, 0.73);