Het coachingsproces

Teamcoaching


Een team is een groep mensen die samen zijn georganiseerd om een doel te bereiken.


Een groep heeft een eigen identiteit en een eigen cultuur. Je kan als leidinggevende leren kijken naar een groep: ‘Waar zitten ze nu in hun ontwikkeling en wat hebben ze nodig?’


Als leidinggevende heb je een bijzondere positie. Je staat met één  been buiten en één been binnen de groep en kijkt hoe de samenwerking verloopt, wat de uitdaging precies is en wie je waarop moet uitnodigen en ondersteunen.


We hebben de ontwikkeling van een team vertaald naar drie fasen. (vrij naar het topprestatie –programmering model van Nelson en Burns)

De ontwikkelfases


Reactief:


De individuen in het team zijn nog afwachtend, kijken voornamelijk naar elkaar. “Kan ik deze collega’s wel vertrouwen, kan ik die leidinggevende wel vertrouwen. Ze vragen zich af: wil ik hier wel zijn?“


Kenmerken voor een team dat blijft hangen in deze fase zijn: overleven, pijn vermijden, de schuldvraag, verdeeldheid, bezig zijn met het verleden.


Uitdaging voor de leidinggevende: structuur, veiligheid en vertrouwen bieden. En wat doe je als leidinggevende: eerst de mens en dan de zaak

Actief:


In de actieve fase gaan medewerkers zich meer en meer melden, ze gaan eigen oplossingen bedenken, komen ook meer op voor hun eigen belangen. En doen dat vanuit hun eigen perspectief.


Kenmerken zijn: meer samenhang, het heden, doen, hiërarchie, belonen.


Ze komen meer op voor hun belangen en dat kan ook tot spanningen leiden. Wanneer je medewerkers actief worden is het de kunst om écht te luisteren en hen serieus te nemen. De groep kijkt hier naar jou … hoe jij het doet, dit is een moment van de waarheid, hier word jij als leidinggevende beoordeelt. Er is creatief denken nodig. Denken in termen van en/en in plaats van of/of.


Uitdaging voor de leidinggevende : openheid en initiatief aanmoedigen en aansluiten.

Pro-actief:


In deze fase zijn de medewerkers gecommitteerd aan elkaar, oplossingen en richting, zij willen ‘op eigen benen staan’.  Ze ondersteunen elkaar actief, zoals ganzen het voorop vliegen tijdens de trek van elkaar overnemen.


Kenmerken zijn:  strategie, samen beslissen, toekomst gericht, flow.


 

Succesfactoren voor coaching

We hanteren vier succesfactoren voor coachen. Deze zijn afgeleid van de pijlers en vormen instrumenten waarop de coach zich kan richten.

De vier succesfactoren zijn:


  • De meetlat: wat moet er gebeuren en met welk concreet resultaat?
  • Eigenaarschap: wie is daar verantwoordelijk voor?
  • IJsberg: welke opvattingen (denken) en drijfveren (willen) vormen de basis voor het gedrag? In hoofdstuk 3 beschrijven we de ijsberg van McClelland uitgebreider, In de kern gaat het om de samenhang tussen zichtbaar gedrag en onzichtbare opvattingen en drijfveren.
  • Hier-en-nu: welk gedrag en welke interactie zie ik voor mijn neus?


Het koppelen van ‘hier en nu’ ervaringen aan de ‘daar en dan’ coachvraag is werken met de Gouden Driehoek. Deze staat in hoofdstuk 4 beschreven.


De elementen van de visie op coaching, de pijlers en de succesfactoren voor coaching  vormen samen de coachingspiramide .


Visie op coaching


 

IJsberg model McClelland

Van een ijsberg is het topje boven water zichtbaar. Dit topje staat voor het zichtbare gedrag (het doen). Het grootste gedeelte van de ijsberg bevindt zich echter onder de waterlijn en is niet zichtbaar. Dit onzichtbare deel staat voor opvattingen (het denken) en drijfveren (het willen). Opvattingen zijbepalend voor hoe we ons gedragen en omvatten de normen van de gecoachte. Dat wil zeggen: dat wat de gecoachte vindt dat hoort en niet hoort, mag en niet mag, moet en niet moet. Opvattingen bepalen ook de beelden die de gecoachte heeft van zichzelf, zijn eigenschappen en van anderen. Drijfveren hebben betrekking op motieven, waarden en principes van de gecoachte: wat de gecoachte echt waardevol vindt in zijn leven. Drijfveren bepalen op hun beurt weer de opvattingen.


De Gouden Driehoek


Een coachvraag is altijd gerelateerd aan een context, vaak de werksituatie. De situatie op het werk en het gedrag dat hij daar laat zien, noemen wij het ‘daar en dan’. Benoemen van de effecten die de gecoachte op de coach heeft en wat er gebeurt in de ‘hier-en-nu-situatie’ tussen de coach en gecoachte, creëert veel inzicht en beweging bij de gecoachte. Dit noemen wij de ‘wolkjes’ die de coach heeft tijdens de coachbijeenkomst. Wolkjes zijn bijvoorbeeld ingevingen, gevoelens en beelden van de coach over de gecoachte in zijn context. Het benoemen van deze wolkjes (interventies) creëert meestal veel beweging bij de gecoachte. Herkent de gecoachte het effect dat zijn gedrag op de coach heeft ook in de werksituatie? Als de coach dit effect vervolgens koppelt aan de coachvraag in de ‘daar-en-dansituatie’ heet hij voor het coachen goud in handen. In coachingstermen heet dit de Gouden Driehoek.


 


 

Kernkwaliteiten: Het cadeau

 


Mensen en situaties waar je niet (goed) mee om kan zijn eigenlijk een cadeau voor je. Hoe ga je met dat cadeau constructief om?


 

Kernkwadranten en controlevragen


 


Om kernkwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën op het spoor te komen kunnen onderstaande ‘hulpstellingen’ worden gebruikt. Door de stellingen aan te vullen met het voor jou (of je team) van toepassing zijnde trefwoord ontdek je de kwaliteit, valkuil, uitdaging of allergie.


 

Kernkwaliteiten


  • Anderen waarderen mij om………….
  • Ik vind het heel gewoon……………….
  • Anderen moedig ik aan om…………..
  • Van anderen eis ik dat………………….
  • In anderen stimuleer ik………………..


Valkuilen


  • Wat ik bij anderen relativeer is…………
  • Anderen verwijten mij dat ik……………
  • Ik rechtvaardig mijzelf in………………..
  • Ik krijg wel eens naar mijn hoofd geslingerd………
  • Onder druk verval ik soms in……………


 


 

Uitdagingen


  • Ik mis in mijzelf…………
  • Anderen wensen mij toe dat ik…………….
  • In anderen bewonder ik………………………
  • Ik ben wel eens jaloers (geweest) op………….
  • Wat ik nodig heb om als mens kompleet te zijn is……………..
  • Wat ik nodig heb om als mens meer in harmonie te zijn met mijzelf is…..


 

Allergieën


  • In anderen minacht ik………………
  • Anderen vinden dat ik relatiever moet aankijken tegen……………
  • Ik word moedeloos van……………..
  • Ik word woedend om…………….
  • Ik zou mezelf verafschuwen als ik……………..
  • Bij anderen kan ik niet tegen…………………
  • Bij anderen kijk ik neer op……………………..


 


Kernkwaliteiten


Ontwikkelingsschema ter verbetering van profilering, zelfbewustzijn en interactie.

  • Het principe van de kernkwadranten is dat ieder mens een aantal kernkwaliteiten heeft. Een voorbeeld van een kernkwaliteit is: daadkracht.
  • Schiet je door in je kwaliteit dan vervormt deze, je komt dan terecht in je valkuil. Bijvoorbeeld drammerigheid.
  • ledere kwaliteit heeft een positief tegenovergestelde, een uitdaging. Bijvoorbeeld geduld.
  • Het ‘teveel’ van iemands uitdaging, is zijn allergie. Bijvoorbeeld passiviteit.
  • De allergie is een eigenschap waaraan je bij anderen een hekel hebt. Wanneer je iemand tegenkomt die dit gedrag vertoont, is het risico grootdatje doorschiet in jouw valkuil. Bijvoorbeeld, de passiviteit van een ander roept bij jou juist drammerig gedrag op.
  • Mensen die gedrag vertonen waar jij allergisch voor bent kunnen jou veel bieden. Jouw allergie is hun valkuil en achter die valkuil zit een kwaliteit die voor jou een uitdaging zou kunnen zijn. Dus mensen waar zij allergisch op reageert kunnen juist mensen zijn waar je veel van kan

  • Zoek de kwaliteit van de ander achter zijn valkuil en maak afspraken over wederzijdse uitdagingen.

    Kernkwaliteiten gebruiken als coach

    Een coach kan kernkwadranten gebruiken om met medewerkers aan de praat te komen over hun kwaliteiten en hun valkuilen. Kernkwadranten kunnen gebruikt worden voor verschillende vragen en problemen. Bijvoorbeeld:
    • persoonlijke ontwikkeling
    • veranderende werkomstandigheden
    • samenwerking
    • processen in een team.

  • Wanneer een medewerker vragen heeft over zijn persoonlijke ontwikkeling of zijn plek binnen de organisatie is het mogelijk om samen kernkwadranten op te stellen. Ook kan men de medewerker zelf kernkwadranten op laten stellen, en als coach een gedragskwadrant maken van de medewerker. Deze kunnen dan naast elkaar gelegd worden om hier een gesprek over aan te gaan. Het inzicht in zijn kernkwadranten kan een medewerker informatie verschaffen over zijn persoonlijke ontwikkeling en zijn positie op de werkplek.

    Kernkwadranten lenen zich bij uitstek voor zelfonderzoek. Daarnaast kunnen ze ook heel goed door een manager gebruikt worden om (functionerings-)gesprekken met medewerkers voor te bereiden. De eigenaar van een kernkwadrant bepaalt wat wel en wat niet bij hem hoort.

    Wanneer vragen van een medewerker de samenwerking betreffen is het mogelijk om met de mensen wie het betreft dubbelkwadranten te maken. Een dubbelkwadrant is een combinatie van twee kern­kwadranten, waarbij de allergie van de één en de vervorming van de ander hetzelfde zijn of de uitdaging van de één en de kwaliteit van de ander overeenkomen.

    Een dubbelkwadrant is een gedragskwadrant (een gedragskwadrant is een kwadrant die een ander voor jou maakt. Je kan alleen van jezelf een kernkwadrant maken omdat je alleen zelf precies weet wat jouw kwaliteiten zijn.)

    De allergie van iemand naar een ander heeft betrekking op zijn eigen uitdaging. De kennis hierover kan mensen milder en verdraagzamer maken; het vergroot de zelfkennis. De allergie van een persoon brengt je op het spoor van de kwaliteit van een ander door middel van een dubbelkwadrant.

    Ook is het mogelijk om een kernkwadrant van de organisatie of de afdeling te maken. Dit is een goede manier om sterke en zwakke kanten van een organisatie of afdeling zichtbaar en bespreekbaar te maken. Het kan een hulpmiddel zijn om de cultuur van een organisatie te leren begrijpen en/of te veranderen.

     

    De drie perceptuelenposities

    In dit hoofdstuk over NLP hebben we ons vooral gebaseerd op het boek van Jaap Hollander, Neuro-Linguïstisch Programmeren in Nederland.

    Hollander schetst in dit boek een uitvoerig beeld van de grondleggers van de NLP, zoals Bandler en Grindler en de verschillende NLP-technieken.

    Als we onze taalgevoeligheid vergroten door meer alert te zijn op de wijze waarop die ordening werkt, zullen we beter in staat zijn die ordening te benutten om doelen te bereiken. Met NLP-gevoeligheid kunnen we als coach kernovertuigingen coachen en programma’s van subjectieve ervaringen herorganiseren, waardoor veranderingskansen bij de ander worden vergroot.

    Interventietechnieken tijdens coaching worden toegepast vanuit drie posities:
    • Contact hebben met jezelf

    • In NLP noemen ze dit ‘de eerste positie’. Om contact te hebben met jezelf dien je jezelf te kennen. Welke normen en waarden heb je en hoe beïnvloeden die je interactie met

      anderen, bijvoorbeeld tijdens het coachen? Wat is het effect van je gedrag op anderen, bijvoorbeeld de gecoachte? Wat zijn je kernkwaliteiten en daaruit volgend je valkuilen, allergieën en je uitdagingen? Vanuit de eerste positie kunnen interveniëren is belangrijk om beweging te creëren bij de gecoachte. Het 0.E.N.-zijn is hierbij essentieel: Open, Eerlijk en Nieuwsgierig. Om open, eerlijk en nieuwsgierig te zijn, is het belangrijk contact te hebben met het effect dat de gecoachte bij je teweeg brengt. Welke gevoelens en ideeën roept deze gecoachte bij je op? Welk wolkje heb je over de gecoachte?

      Zeggen wat je denkt, ziet, hoort en voelt zijn de belangrijkste interventies vanuit de eerste positie. Deze techniek is op zich gemakkelijk. Vaak heeft de coach belemmerende opvattingen, waardoor hij deze techniek niet uitvoert en zich zelfs soms niet bewust is van wat de ander aan ideeën, beelden, gevoelens bij hem oproept!

      In deel 1 van deze toolkit zijn de normen en waarden van de coach aan de orde gekomen. In blok 1 van de leergang besteden we veel aandacht aan de mentale opvattingen van de coach en het effect daarvan op de interactie met anderen. Daarom besteden we in dit deel verder geen aandacht aan interventietechnieken vanuit de eerste positie.
      • Contact hebben met de ander

      • Dit wordt ‘de tweede positie’ genoemd in NLP. Voor effectieve communicatie en dus ook voor coachen is het kunnen aansluiten bij de ander een belangrijke competentie. In NLP heet het hebben van aansluiting ‘rapport’ (spreek uit als: ‘rappor’).

        Rapport hebben met de gecoachte is niet het doel van coachen. Het is een middel, waarmee de ander toestaat dat de coach interventies doet waardoor hij in beweging kan komen. Te veel rapport heet ‘ingezogen zijn’.
        •  Zicht hebben op het totaal van de interactie: de helikopterview

        • Dit is de derde positie. Hierbij komen vragen aan de orde als: Wat is het effect van het gedrag van een gecoachte, waarmee wordt zijn resultaat bereikt?’, ‘Hoe beïnvloed ik het gedrag van de gecoachte, welk gedrag roept hij bij mij op?’ en ‘Welke interactiepatronen houden wij samen in stand en met welk effect?’.

          Voor interventies vanuit de derde positie is het nodig dat de coach contact heeft met het geheel van de interacties, de interactiepatronen. Dus als je verschrikkelijk geïrriteerd raakt door een gecoachte, is het essentieel om je af te vragen waarom de gecoachte jou zo geïrriteerd, wat daarvan het effect is en wat hij daarmee voorkomt? Met kennis van het systeemdenken vergroot je als coach je mogelijkheden om interventies te doen vanuit de derde positie.

          In dit deel gaan we met name in op interventies vanuit de tweede positie: hoe zorgt de coach ervoor dat hij contact heeft met de gecoachte? We gebruiken daarbij technieken uit de NLP.

           

Reactie plaatsen